中国电建集团改制原因？
中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）作为世界五百强企业，旗下拥有全生命周期工程投融资、设计咨询和土木建筑等九大业务板块，业务遍布全球100多个国家和地区。 然而就是这个享誉世界的央企巨头，其改制历程堪称传奇。
1956年，随着社会主义改造的完成，新中国成立之初国营工业体系的基本建立，国内开始了对大型企业的社会主义改造，当时处于初创阶段的中国电力建设（原名称“中国水电建设”）就被纳入了改造的范围。
经过与各方谈判协商，1978年2月，《关于组建中国水利水电建设总局问题的协议》正式签订，确定由国务院委托水利电力部代理行使国有资产出资人职责，代表国家进行产权管理并负责组织日常经营管理工作；企业实行部门领导下的厂长负责制，依法自主经营，自负盈亏，独立核算。从此，中国电力建设开启了公司化改革进程。 但由于种种原因，这一改并没有从根本上改变企业的国有性质和企业运行机制，到九十年代中期，改革再次被提上了议事日程。
1995年开始，以“市场为中心”的改革成为中国经济发展的重要引擎，国有企业改革也进入关键阶段的进程。这时位于改革深水区的中国电建迎来了一直致力于国企改革的华融国际信托投资公司。
华融国际进入中国电建后，从改变决策体制入手，首先打破了原有的“党委会—总经理办公会”(简称“双轨制”)决策模式，建立了“董事会—经理机构”(BOD-BOQ)的决策机制；接着又以市场为导向，在内部推行事业部制改革，构建起适应市场运作的经营管理体系。通过一系列改革，一个产权明晰、责权明确、统筹有序、运转高效的现代企业制度初步形成。
除了实现内部治理模式的外部适应性调整外，华融国际还通过增资扩股、引入战略投资者等方式逐步减少自身对中国电建的持股比例，最终于2006年10月完成了与中国电力投资集团的资产重组，彻底结束了中外合作的时代。