小加工企业何去何从？
我父亲是60年代中期毕业的大学生，分配到洛阳一个军工企业，当时工资很高，36块钱一个月，而且各种补贴很多（相当于现在的800-1000块），在当时那个普遍工资只有几十块的情况下，他拿的钱可以说是高得吓人了。 后来由于种种原因，父亲选择了辞职下海，带着全家人来到洛阳一个郊区开始创业，搞服装加工。当时我家住在郊区的农民房里，房间很破，里面只有一张床和几个桌子。家里没有任何家具，因为都用来做衣服了。
父亲的工厂就租借一个民房作为车间，没有缝纫机，就几个人拿着剪子、电熨斗给人家做衣服——其实就是现在的大裤衩子和汗衫。父亲每天早早地起床，骑着自行车到处找面料，因为是郊区，所以有好多裁缝店，就和他们打交道。晚上回来吃饭，然后继续干活儿到半夜。母亲负责记账和管账。 我和妹妹白天上学，放学后就帮忙做一些力所能及的事情，比如撕纸样、打手针（以前没缝纫机的时候，用手工针法把布和纸弄在一起）、用老式的电熨斗烫衣服等等。
那时候家里特别穷，记得冬天用的煤油灯，都是用废瓶子自己做的，夏天就没有煤油灯了，因为用电。我们穿的裤子都是父亲或者我哥哥拿着剪刀和裤子修改过来的，根本没有买的新裤子。记忆里最深的就是家里的那台旧缝纫机，上面落满了灰尘，还有线头从缝纫机上一直连到地面。
我记得有一次我的一条新裤子在缝纫时不小心被挂破了，母亲赶紧拿了针线给我缝上，还对我笑了笑说：“看把你娇气的，这裤子我给你重新改一改，还像新的似的。” 虽然条件很差，但由于是军工企业，所需要的布料都需要从部队分配，所以质量上并不差。那时我特别喜欢穿父亲做的夹克衫，感觉比城里的孩子穿得都要好。
后来随着改革开放的深入，国营企业越来越不景气，特别是军品订单越来越少，到了90年代初期，企业基本上处于停工状态，只保留了一个办公室人员。父亲无奈，又重新拿起工具，上街去给别人做装修（主要是给人家凿墙打洞），从此开始了长达十几年的漂泊生涯。
每当我想起童年时期那间破旧的加工厂，再想想如今蒸蒸日上的祖国，我的心中不由得产生一种自豪感。我的家乡终于翻身了！我们的工厂也变成了高楼大厦。虽然我现在已经回到首都，但是每次回去还能见到那座大厦，它总是那样巍然屹立，闪耀着耀眼的光芒！
中小企业应该在“专、特、优、精”上狠下功夫，在资本、技术、产品、人才、管理上追求突破。
“专”，即做专门制造。“小而全”是小企业的传统思维，从设计到销售包揽生产整个流程。然而，由于资金、市场、人才、管理、技术的限制，一般小企业都做不精，反而会因每个环节都无法形成“专精”优势而降低竞争力。因此，小企业一定要扬长避短，专门专注于制造，将原来分散在企业内部的非生产过程的物流、研发等“外包”，从产品生产的领域中解放出来，专心做“专精”制造。这样，一方面可以大大降低生产管理费用，使产品在价格上具有很强的竞争力；另一方面由于专心“制造”，通过技术升级不断创新，形成“专精”能力，使企业在特定领域具有很强“专精”能力，而使竞争对手不得不望而却步。
“特”，即做特色制造。随着工业技术的不断发展，产品更新的速度加快，许多企业为了生存下去，不得不采用“广种薄收”的策略，大量生产多种产品以维持生存，但这样的企业很难发展壮大。“小而特”要抓住特定目标市场，“小而特”制造企业应该采取差异化、个性化的产品战略在特定的目标市场中形成不可替代性。
“优”，就是在品质上追求“上乘”。小企业缺乏大企业名牌的影响力，一般情况下难以用低价参与市场竞争，所以应通过“人无我有，人有我精，人精我特”的优质产品参与市场竞争，用优于竞争对手的品质优势使产品在市场中立于不败之地。“小而优”的重点是做好“售后服务”，因为“小而优”企业一般是做“小众市场”，要靠“小众”群体的传播效应来扩大企业影响。所以，要赢得“小众”的口碑，必须做好周到的服务，特别是解决用户使用中存在的缺陷的售后服务。
“精”，即在管理上做精细管理。精细化管理工作做得怎样，反映的是企业领导者和管理者的能力。精细化管理做不好，就谈不上企业的竞争力。“小而精”的小企业做精细化管理，要以建立制度、优化流程为重点。在建立严格的制度、规范管理的同时，要特别注意做好三个“精细”工作：一是人才“精”选用。对人才不但“精”字当头，更要“选”字为先。二是“精”管理财务。财务是企业的“血脉”，做“小而精”要有清晰的“账目”，确保在资金“血脉”上“不堵不淤”，使企业健康、持久发展。三是“精”控制成本。成本是“利润之母”，“小而精”的企业更要在控制成本上做“精细化”，确保产品在市场拥有价格竞争力。
“小而精”做“精细化”管理，关键要建立“科学化”“制度化”管理保障体系。为此，在管理中一定要特别注意避免出现“五化”问题发生：第一，防止“家族化”管理；第二，避免“粗放化”管理；第三，拒绝“一言堂”管理；第四，不做“事务化”管理；第五，不做“空心化”管理。
