乐视在美国失败的原因？
个人觉得，乐视的国际化之路可以分成两大阶段。 2004年-2010年是第一阶段。这一阶段的国际化尝试是以出口产品到海外为主。代表项目是韩国的乐天电视购物（后改制为乐城）和美国的Hulu。虽然这两个项目都没有彻底取得成功，但好歹都有了一定的用户群。特别是hulu，在用户量上已经可以和国民级应用Netflix媲美。
第二阶段是2011年开始的，以引进外来资本，收购优质海外内容资源为主，同时开始提供本地化服务。这个阶段开始，我们可以较为明确地观察到乐视的野心——就是要做中国的奈飞。在这一阶段的国际化项目中，乐视几乎无一例外地都投入了重金，如购买《超人：钢铁之躯》的全球独家播放版权及相关的日本动画版权；与美国HBO签订联合制作节目合约；投资8.9亿美元采购电影、剧集以及动漫等内容；投资6亿多美元与Yahoo合作组建视频联盟等等。这些项目的背后，都反映出乐视试图借助海外的优质资源来填充自己的内容库，完成自身的生态链建设。
但问题在于，乐视的第二阶段国际化项目大多是在其自身发展出现瓶颈之后推出的。比如国内的内容版权问题，互联网 TV 的禁令等等。因此从这个角度来讲，乐视的国际化更像是一种“被迫”的选择。在这种被动局面下，乐视很难全神贯注地去推进自己的国际化蓝图，实施有效的管理和运营。由此一来，我们就能看到现在这种结果——投入不足，运营效率低下。在人才、资金、精力都大量内耗于国内争斗的同时，国际化的梦想就只能搁浅了。