如何管理重组企业？
谢邀 首先，需要明确的是，在大多数情况下，企业管理层是没办法“重塑”企业的（除非企业自身有很大问题）；更多的时候，他们需要适应已经“定型”的企业。 所以这里讨论的如何管理重组的企业，其实指的是如何管理通过并购方式实现扩张的企业。
1.重新定位 对即将被并购的公司进行重新定位是并购后管理的一个主要内容。 很多公司在并购之前并没有很好地考虑过被并购公司未来的定位问题。要么是想当然地认为并购后的整合会水到渠成，要么是过分依赖于被并购公司的管理层来制订未来规划。这些做法都会使得并购后管理层面对新的定位困惑。
解决这个问题的关键是在并购前就对被并购公司未来的发展方向有一个大致的设计。可以在不触及现有业务模式的前提下，为被并购公司设计一个符合行业发展趋势的战略框架。这样即便是在并购后出现一些意料之外的情况，也能迅速做出调整。
2.人员安排 人员问题是很多企业在并购中容易忽视的问题。事实上，人员的协调与配备在很多情况下比业务的融合更重要。因为人的矛盾处理不像业务那样看得见摸得着，因此很容易成为影响并购效果的“暗礁”。
对于即将被并购的公司来说，一方面要认识到自己可能面临的人员安排问题，另一方面要积极地寻求解决方案。对于可能会遇到的人员安置问题，要提前向自己的高层和管理层如实反映，以便尽早制定应对策略。而对于那些通过并购可以实现个人职业发展目标的人，则可以利用这一机会充分表达自己的意愿，以期更好地匹配职位。
3.财务协同 在多数情况下，收购方实施并购的主要动机在于利用被并购方的财务资源。因此在并购后更好地发挥双方的财务协同作用是一件刻不容缓的事情。这不仅仅包括双方财务数据的整合，更重要的是在业务层面实现有效的资金流转和收益贡献。这需要在并购后将彼此的财务体系进行全面而深入的对接，并在内部实际运营过程中不断验证、调整优化。
4.业务协同 业务层面的协同是通过并购实现价值创造的关键所在。由于过去各自为战的原因，被并购公司和收购方都很难在短时间内达成对方在业务上的期望值。需要有一个循序渐进的过程来完成从相互了解到共同合作的转变。这个过程可能是自上而下传达意图，也可能是从下而上提出建议。但无论采取哪种形式，相互之间的理解和认同是顺利推进业务协同的基础。否则，一方试图将自身的业务模式强加给另一方恐怕只会事与愿违。
要管理好一家重组企业，必须根据该企业的不同阶段实施不同的策略，把握好转轨期、起跑期、起飞期、成长期四个关键时期。
转轨期策略：把握两个转变
此时管理的首要目标是实现“两个转变”：一是实现企业的文化转变，建立现代企业制度；二是实现员工的心态转变，实现上下同心。
要实现这两个转变，必须从制度入手，做好以下工作：一、要通过调查研究制定切实可行的企业中长期战略；二、要对现行制度实行全面评估和修订改革，制定符合企业未来发展能力的制度规范；三、要在企业中开展形式多样的现代企业制度及企业文化教育活动；四、要组织各级管理人员重新进行培训和考察，对不合格人员坚决调整；五、要通过大力表彰“先进”、严格处理“后进”，在企业中树立正面榜样。
起跑期策略：强化两个规范
经过转轨期的磨合，企业已经初步建立了现代企业制度，并基本完成了与原有体制的“断奶”。此阶段管理的首要目标是强化企业的“两个规范”：一是规范企业管理，二是规范干部管理。
要实现这两个规范，必须在以下工作上下功夫：一、要进一步建立健全各项管理规章特别是经济责任制考核办法；二、要进一步建立健全“双轨制”干部管理考核办法；三、要对在转轨期中“经受不住考验”的各类人员进行适当的调整；四、要对在转轨期中经受住考验并能够脱颖而出的“双轨制”人才进行重用；五、要开始着手制定企业长远发展所需的人才资源计划。
起飞期策略：推动两个调整与两个开发
在起跑期，企业的活力已经全面展现，各项经济指标也有重大起色，企业已进入“投资见效”时期。此阶段管理的首要目标是推动两个调整与两个开发，两个调整是调整企业组织形态和调整企业产业结构，两个开发是开发人才资源和开发技术资源。
要实现这两个调整与两个开发，必须在以制定人才资源规划和结构优化规划，健全企业开发和技术创新管理机制，完善分配制度和激励机制，提高企业资本运营效益等方面开展工作。
成长期策略：做好两个优化
在起飞期的持续发展之后，企业的规模开始逐步壮大，此时企业发展己进入良性循环。此阶段管理的首要目标是对企业资源进行战略配置，做好两个优化：一是优化企业的产品结构、市场结构与产业结构，二是优化企业的技术结构、人才结构与管理结构。
在此阶段，在制定好企业的中长期发展规划的基础上，应建立健全企业战略管理、技术管理、结构管理与人才管理机制。一方面，在企业内部实行“抓大放小、有保有压、分灶吃饭”，不断提高企业整体经济效益；另一方面，应开始着手培育企业集团化发展战略，开始进行与企业发展相适应的战略购并和投资开发。
